Jeg er sertifisert LEAN-navigatør. Det er jo fint å ha på CVen, sånn som mange andre sertifiseringer, kurs, og diplomer. Men jeg er også en LEAN-ambassadør av hele mitt hjerte! Bedriften jeg jobbet i tidligere hadde en overordnet satsing på LEAN og brukte tid og ressurser på at ledere og medarbeidere ble kurset og veiledet i metoden. Det fine for meg var at dette foregikk på noenlunde samme tidspunkt som jeg ble leder for første gang selv.
LEAN er et verktøy og en metode som dekker et stort område innenfor prosess og forbedring. Ikke bare for rene produksjonsbedrifter innenfor bilindustrien hvor metoden har sitt utspring. Min erfaring er fra bank og finans og metoden fungerer like godt i den bransjen som i en annen.
Målet med LEAN er å oppnå økt verdi for kunder og for virksomheter ved å sørge for kontinuerlig forbedring. Essensielt er «problemløsning på lavest mulig nivå». Altså at den som sitter tettest på en prosess, et produkt eller en kunde er den som best vet hvor skoen trykker og dermed ofte sitter på gode forslag til forbedringer.
«Kontinuerlig forbedring skal drives av ledere men vokse og leve hos medarbeidere.» (Sitat hentet fra Lean Consulting, www.lean.no) LEAN legger til rette for at forbedringsforslag lett skal komme til overflaten og settes i system. Jeg skal ikke ta for meg hele LEAN og alt som ligger i det. Men jeg har et ønske om dele noen av mine erfaringer fordi jeg har hatt stor nytte og glede av dette selv.
Først og fremst opplevde jeg at tavlemøtene var en gavepakke for meg som ny leder. Jeg “arvet” nemlig ukentlige avdelingsmøter.
Møtene skulle vare en time, men veldig ofte gikk vi over tiden. Jeg opplevde at vi brukte mye tid på å diskutere saker som vi verken kunne påvirke eller gjøre noe med. Det var mye syting og klaging over manglende rutiner og prosesser, hvor vanskelig man opplevde samarbeid med andre avdelinger, hvor lite informasjon man fikk om hva som foregikk og så videre. Lyder det kjent? Muligens følte noen at det var godt å lufte tanker, snakke om det, blåse ut eller hva man kan kalle det. Sannheten var at avdelingsmøtene ikke tok oss videre i en konstruktiv retning.
Så da jeg lærte hvordan man brukte tavlemøter for å effektivisere informasjonsflyt, holde fokus på hva vi faktisk kunne gjøre noe med samt å lettere kunne delegere oppgaver og ansvar, så ble avdelingsmøtene lett byttet ut til fordel for tavlemøter.
Tavlemøter er imidertid kun et middel for å nå målet om kontinuerlig forbedring. Men jeg opplevde dette som et enormt godt verktøy. Her er 7 grunner til hvorfor:
- Du sparer tid: Tavlemøter skal vare toppen 15 minutter og alle står rundt tavlen. Det gjør at man må kutte snikksnakk og lengre diskusjoner til fordel for å gå rett på sak. Effektivt som bare det!
- Enkelt å komme med forslag til forbedringer: Hver gang man kommer til et problem eller et spørsmål man ikke finner svaret på, henger man opp en lapp på tavla. På møtene går man gjennom lappene én etter én. Veldig ofte finnes svaret blant de som deltar i møtet. Dermed får man oppklart mye bare ved å snakke sammen om dette ene, konkrete problemet. Hvis ikke svaret er gitt, tar en av deltakerne ansvar for å finne løsning innen en gitt frist. Noen ganger holder det at en person bruker tid på dette, andre ganger må flere involveres. Enkelte ganger må også andre avdelinger involveres. Er det komplekse problemer, eller store mangler i en prosess, må man vurdere om det skal settes ned et prosjekt for å komme fram til en løsning.
- Stor løsningsgrad: I og med at de fleste lappene representerer problemer som lar seg løse raskt, oppnår man fort høy løsningsgrad. De første 12 månedene hadde vi over 300 forbedringsforslag med en løsningsgrad på 92%.
- Delegering: Det er ikke leder som skal finne svaret på lappene fra tavlemøtene. Det er et viktig prinsipp at disse fordeles på de som sitter tettest på problemet. Dette frigjør ikke bare tid for lederen, det bidrar også til at den enkelte medarbeider blir utfordret på å finne gode løsninger på et problem som er i hans eller hennes interesse å finne et godt svar på. Et viktig tilleggsgode er mestringsfølelse og anerkjennelse for å bidra til forbedring!
- Ansvar: Når det henger mange lapper på tavlen bidrar det til å bevisstgjøre den enkelte på hvor mye man har å ta tak i. Mange ønsker å bli gitt ansvar i jobben sin. Lappene viser at det er mer enn nok ansvar å ta av. Det er bare å forsyne seg! Det legges altså godt til rette for medarbeidere til å vise at man ønsker å gjøre en forskjell. Dessuten rulerer oppgaven som møteleder. Det gir deg som leder en glimrende anledning til å se hvem som trer fram og utmerker seg i arbeidet med kontinuerlig forbedring.
- Struktur og oversikt: Alle lappene som tas opp på et møte føres inn i en tiltaksliste med frist, ansvar og status. Denne listen gjennomgås også på hvert tavlemøte. Det er en veldig god måte å holde oversikt over hvem som jobber med hva, hvilke utfordringer man har møtt på veien og når man kan forvente en løsning.
- Måloppnåelse: Bare det å ha tavlen i rommet er bevisstgjørende for hvilket fokus man ønsker. En viktig del av tavlen er måltall og status på disse. Den synliggjør dermed hvilke områder man trenger å fokusere på for å komme i mål med det man har forpliktet seg til. Det i sin tur bidrar til å lettere kunne prioritere oppgaver foran andre. Som ny leder opplevde jeg dette som ekstremt nyttig for å holde riktig fokus.
Så er det jo sånn at ingenting bare fungerer av seg selv over natta. Det å jobbe med LEAN er også å bygge kultur. Og det tar tid. For meg betydde det at jeg måtte stå på mitt om at lapper skulle henges på tavla, alle skulle være møteledere, lappene skulle delegeres og fordeles, og så videre. Da hjalp det selvsagt at organisasjonen som helhet jobbet med LEAN slik at man fant støtte og hjelp ved behov.
Dersom man lykkes med LEAN er kanskje den største effekten at man bygger en kultur og et klima for å samarbeide på tvers av avdelinger og forretningsområder.
Veldig ofte berører en prosess flere avdelinger. Det å søke svar fra kolleger fra andre avdelinger bidrar til økt samarbeid på tvers av fagområder. LEAN skaper en kultur for at det er greit å spørre fordi det er et overordnet mål at man ønsker forbedringer. Jeg mener at dette også skaper større forståelse for hverandres arbeidsoppgaver og bidrar til et bedre samarbeidsklima.
Så; fikk vi noe igjen av å gå fra avdelingsmøter til tavlemøter? Absolutt! Vi fjernet en arena hvor fokus lå andre steder enn på hva som kunne skape verdi for kunden. Og erstattet denne med et effektivt verktøy for kontinuerlig forbedring. Så skal det sies at man ikke bør fjerne alle avdelingsmøter helt. Av og til trenger man møter hvor man kan diskutere saker og problemer mer inngående og hvor man kan lufte tanker og ha gode, konstruktive samtaler medarbeidere mellom. Men det trenger man ikke gjøre så ofte. Antakelig er en gang hver måned mer enn nok.
Lyst til å innføre tavlemøter? Oppfordring er herved gitt- lykke til!
Les mer om LEAN: www.lean.no