{"id":82,"date":"2016-04-14T13:25:40","date_gmt":"2016-04-14T12:25:40","guid":{"rendered":"http:\/\/mariaaasbo.wpengine.com\/?p=82"},"modified":"2016-04-20T21:28:39","modified_gmt":"2016-04-20T20:28:39","slug":"sluker-avdelingsmotene-tiden-din","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mariaaasbo.no\/ledelse\/sluker-avdelingsmotene-tiden-din\/","title":{"rendered":"7 grunner til \u00e5 innf\u00f8re tavlem\u00f8ter p\u00e5 jobb:"},"content":{"rendered":"

\"MariaAasbo<\/a>Jeg er sertifisert LEAN-navigat\u00f8r. Det er jo fint \u00e5 ha p\u00e5 CVen, s\u00e5nn som mange andre sertifiseringer, kurs, og diplomer. Men jeg er ogs\u00e5 en LEAN-ambassad\u00f8r av hele mitt hjerte! Bedriften jeg jobbet i tidligere hadde en overordnet satsing p\u00e5 LEAN og brukte tid og ressurser p\u00e5 at ledere og medarbeidere ble kurset og veiledet i metoden. Det fine for meg var at dette foregikk p\u00e5 noenlunde samme tidspunkt som jeg ble leder for f\u00f8rste gang selv.<\/p>\n

LEAN er et verkt\u00f8y og en metode som dekker et stort omr\u00e5de innenfor prosess og forbedring. Ikke bare for rene produksjonsbedrifter innenfor bilindustrien hvor metoden har sitt utspring. Min erfaring er fra bank og finans og metoden fungerer like godt i den bransjen som i en annen. <\/span><\/p>\n

\n

M\u00e5let med LEAN er \u00e5 oppn\u00e5 \u00f8kt verdi for kunder og for virksomheter ved \u00e5 s\u00f8rge for kontinuerlig forbedring. Essensielt er \u00abprobleml\u00f8sning p\u00e5 lavest mulig niv\u00e5\u00bb. Alts\u00e5 at den som sitter tettest p\u00e5 en prosess, et produkt eller en kunde er den som best vet hvor skoen trykker og dermed ofte sitter p\u00e5 gode forslag til forbedringer.<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

\u00abKontinuerlig forbedring skal drives av ledere men vokse og leve hos medarbeidere.\u00bb (Sitat hentet fra Lean Consulting, www.lean.no<\/span><\/a>) LEAN legger til rette for at forbedringsforslag lett skal komme til overflaten og settes i system.\u00a0<\/span>Jeg skal ikke ta for meg hele LEAN og alt som ligger i det. Men jeg har et \u00f8nske om dele noen av mine erfaringer fordi jeg har hatt stor nytte og glede av dette selv.\u00a0<\/span><\/p>\n

\n

F\u00f8rst og fremst opplevde jeg at tavlem\u00f8tene var en gavepakke for meg som ny leder. Jeg “arvet” nemlig ukentlige avdelingsm\u00f8ter. <\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

M\u00f8tene skulle vare en time, men veldig ofte gikk vi over tiden. Jeg opplevde at vi brukte mye tid p\u00e5 \u00e5 diskutere saker som vi verken kunne p\u00e5virke eller gj\u00f8re noe med. Det var mye syting og klaging over manglende rutiner og prosesser, hvor vanskelig man opplevde samarbeid med andre avdelinger, hvor lite informasjon man fikk om hva som foregikk og s\u00e5 videre. Lyder det kjent?\u00a0<\/span>Muligens f\u00f8lte noen at det var godt \u00e5 lufte tanker, snakke om det, bl\u00e5se ut eller hva man kan kalle det. Sannheten var at avdelingsm\u00f8tene ikke tok oss videre i en konstruktiv retning.<\/p>\n

\n

S\u00e5 da jeg l\u00e6rte hvordan man brukte tavlem\u00f8ter for \u00e5 effektivisere informasjonsflyt, holde fokus p\u00e5 hva vi faktisk kunne gj\u00f8re noe med samt \u00e5 lettere kunne delegere oppgaver og ansvar, s\u00e5 ble avdelingsm\u00f8tene lett byttet ut til fordel for tavlem\u00f8ter.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Tavlem\u00f8ter er imidertid kun et middel for \u00e5 n\u00e5 m\u00e5let om kontinuerlig forbedring. Men jeg opplevde dette som et enormt godt verkt\u00f8y. Her er 7 grunner til\u00a0hvorfor:<\/span><\/p>\n

    \n
  1. Du sparer tid: <\/b>Tavlem\u00f8ter skal vare toppen 15 minutter og alle st\u00e5r rundt tavlen. Det gj\u00f8r at man m\u00e5 kutte snikksnakk og lengre diskusjoner til fordel for \u00e5 g\u00e5 rett p\u00e5 sak. Effektivt som bare det!<\/span><\/li>\n
  2. Enkelt \u00e5 komme med forslag til forbedringer: <\/b>Hver gang man kommer til et problem eller et sp\u00f8rsm\u00e5l man ikke finner svaret p\u00e5, henger man opp en lapp p\u00e5 tavla. P\u00e5 m\u00f8tene g\u00e5r man gjennom lappene \u00e9n etter \u00e9n. Veldig ofte finnes svaret blant de som deltar i m\u00f8tet. Dermed f\u00e5r man oppklart mye bare ved \u00e5 snakke sammen om dette ene, konkrete problemet. Hvis ikke svaret er gitt, tar en av deltakerne ansvar for \u00e5 finne l\u00f8sning innen en gitt frist. Noen ganger holder det at en person bruker tid p\u00e5 dette, andre ganger m\u00e5 flere involveres. Enkelte ganger m\u00e5 ogs\u00e5 andre avdelinger involveres. Er det komplekse problemer, eller store mangler i en prosess, m\u00e5 man vurdere om det skal settes ned et prosjekt for \u00e5 komme fram til en l\u00f8sning.<\/span><\/li>\n
  3. Stor l\u00f8sningsgrad: <\/b>I og med at de fleste lappene representerer problemer som lar seg l\u00f8se raskt, oppn\u00e5r man fort h\u00f8y l\u00f8sningsgrad. De f\u00f8rste 12 m\u00e5nedene hadde vi over 300 forbedringsforslag med en l\u00f8sningsgrad p\u00e5 92%.<\/span><\/li>\n
  4. Delegering: <\/b>Det er ikke leder som skal finne svaret p\u00e5 lappene fra tavlem\u00f8tene. Det er et viktig prinsipp at disse fordeles p\u00e5 de som sitter tettest p\u00e5 problemet. Dette frigj\u00f8r ikke bare tid for lederen, det bidrar ogs\u00e5 til at den enkelte medarbeider blir utfordret p\u00e5 \u00e5 finne gode l\u00f8sninger p\u00e5 et problem som er i hans eller hennes interesse \u00e5 finne et godt svar p\u00e5. Et viktig tilleggsgode er mestringsf\u00f8lelse og anerkjennelse for \u00e5 bidra til forbedring!<\/span><\/li>\n
  5. Ansvar: <\/b>N\u00e5r det henger mange lapper p\u00e5 tavlen bidrar det til \u00e5 bevisstgj\u00f8re den enkelte p\u00e5 hvor mye man har \u00e5 ta tak i. Mange \u00f8nsker \u00e5 bli gitt ansvar i jobben sin. Lappene viser at det er mer enn nok ansvar \u00e5 ta av. Det er bare \u00e5 forsyne seg! Det legges alts\u00e5 godt til rette for medarbeidere til \u00e5 vise at man \u00f8nsker \u00e5 gj\u00f8re en forskjell. Dessuten rulerer oppgaven som m\u00f8teleder. Det gir deg\u00a0som leder en glimrende anledning til \u00e5 se hvem som trer fram og utmerker seg i arbeidet med kontinuerlig forbedring. <\/span><\/li>\n
  6. Struktur og oversikt: <\/b>Alle lappene som tas opp p\u00e5 et m\u00f8te f\u00f8res inn i en tiltaksliste med frist, ansvar og status. Denne listen gjennomg\u00e5s ogs\u00e5 p\u00e5 hvert tavlem\u00f8te. Det er en veldig god m\u00e5te \u00e5 holde oversikt over hvem som jobber med hva, hvilke utfordringer man har m\u00f8tt p\u00e5 veien og n\u00e5r man kan forvente en l\u00f8sning. <\/span><\/li>\n
  7. M\u00e5loppn\u00e5else: <\/b>Bare det \u00e5 ha tavlen i rommet er bevisstgj\u00f8rende for hvilket fokus man \u00f8nsker. En viktig del av tavlen er m\u00e5ltall og status p\u00e5 disse. Den synliggj\u00f8r dermed hvilke omr\u00e5der man trenger \u00e5 fokusere p\u00e5 for \u00e5 komme i m\u00e5l med det man har forpliktet seg til. Det i sin tur bidrar til \u00e5 lettere kunne prioritere oppgaver foran andre. Som ny leder opplevde jeg dette som ekstremt nyttig for \u00e5 holde riktig fokus.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    S\u00e5 er det jo s\u00e5nn at ingenting bare fungerer av seg selv over natta. Det \u00e5 jobbe med LEAN er ogs\u00e5 \u00e5 bygge kultur. Og det tar tid. For meg betydde det at jeg m\u00e5tte st\u00e5 p\u00e5 mitt om at lapper skulle henges p\u00e5 tavla, alle skulle v\u00e6re m\u00f8teledere, lappene skulle delegeres og fordeles, og s\u00e5 videre. Da hjalp det selvsagt at organisasjonen som helhet jobbet med LEAN slik at man fant st\u00f8tte og hjelp ved behov. <\/span><\/p>\n

    \n

    Dersom man lykkes med LEAN er kanskje den st\u00f8rste effekten at man bygger en kultur og et klima for \u00e5 samarbeide p\u00e5 tvers av avdelinger og forretningsomr\u00e5der.<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

    Veldig ofte ber\u00f8rer en prosess flere avdelinger. Det \u00e5 s\u00f8ke svar fra kolleger fra andre avdelinger bidrar til \u00f8kt samarbeid p\u00e5 tvers av fagomr\u00e5der. LEAN skaper en kultur for at det er greit \u00e5 sp\u00f8rre fordi det er et overordnet m\u00e5l at man \u00f8nsker forbedringer. Jeg mener at dette ogs\u00e5 skaper st\u00f8rre forst\u00e5else for hverandres arbeidsoppgaver og bidrar til et bedre samarbeidsklima.\u00a0<\/span><\/p>\n

    S\u00e5; fikk vi noe igjen av \u00e5 g\u00e5 fra avdelingsm\u00f8ter til tavlem\u00f8ter? Absolutt! Vi fjernet en arena hvor fokus l\u00e5 andre steder enn p\u00e5 hva som kunne skape verdi for kunden. Og erstattet denne med et effektivt verkt\u00f8y for kontinuerlig forbedring. S\u00e5 skal det sies at man ikke b\u00f8r fjerne alle avdelingsm\u00f8ter helt. Av og til trenger man m\u00f8ter hvor man kan diskutere saker og problemer mer inng\u00e5ende og hvor man kan lufte tanker og ha gode, konstruktive samtaler medarbeidere mellom. Men det trenger man ikke gj\u00f8re s\u00e5 ofte. Antakelig er en gang hver m\u00e5ned mer enn nok.<\/span><\/p>\n

    Lyst til \u00e5 innf\u00f8re tavlem\u00f8ter? Oppfordring er herved gitt- lykke til!<\/span><\/p>\n

    Les mer om LEAN: www.lean.no<\/span><\/a><\/span><\/p>\n

    \n